我是一個(gè)在礦區(qū)長(zhǎng)大的孩子，小的時(shí)候，異常頑劣。我所生長(zhǎng)的環(huán)境，男孩子們大多喜歡打打鬧鬧，少有愛(ài)讀書的。而我從小就特別愛(ài)讀書，我想這是因?yàn)槲矣幸晃惶貏e愛(ài)讀書的父親吧！我的父親是一位煤礦工人，記憶中的他是一個(gè)喜歡音樂(lè)、熱愛(ài)體育、酷愛(ài)讀書、性格開朗和熱情豁達(dá)的人。那個(gè)時(shí)候家里有好多雜志和書籍，如《新體育》《大眾電影》《十月》《收獲》《譯林》《小說(shuō)選刊》等。我對(duì)讀書的興趣就是這樣培養(yǎng)起來(lái)的。

我能夠從普遍不愛(ài)讀書的礦區(qū)環(huán)境中走出來(lái)，考上大學(xué)；我能夠從一個(gè)特別頑皮、不愛(ài)學(xué)習(xí)的男孩，成長(zhǎng)為一名深受學(xué)生喜愛(ài)的老師，都得益于小時(shí)候父親的影響，得益于我是一個(gè)愛(ài)讀書的孩子，得益于我對(duì)讀書的熱愛(ài)。

每個(gè)人讀書，其實(shí)都是有目的的。不管是為了興趣愛(ài)好、增長(zhǎng)見識(shí)，還是為了工作需求，抑或是為了豐富與他人的談資等，這都很正常，但我認(rèn)為讀書的首要目的，是要把書中值得借鑒的內(nèi)容，內(nèi)化為自己的行為原則，進(jìn)而對(duì)我們的工作產(chǎn)生積極影響。正所謂，讀書以致用。

七年前，學(xué)校從北京育英學(xué)校引進(jìn)了“扁平化－矩陣式”管理模式。在具體的實(shí)踐操作過(guò)程中，我們遇到了無(wú)法將改革繼續(xù)推動(dòng)下去的困難。四年前，學(xué)校七位班子成員共讀李希貴校長(zhǎng)的《學(xué)校如何運(yùn)轉(zhuǎn)》這本書，我們從中找到了解決學(xué)校組織變革問(wèn)題的根本途徑。最近，再一次打開閱讀，更加理性地反思學(xué)校七年來(lái)“扁平化－矩陣式”管理改革實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，得到了一些新的感受和啟發(fā)。

啟發(fā)一：通過(guò)拆分學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校優(yōu)質(zhì)發(fā)展

扁平化管理是一種分權(quán)管理，在這樣的管理體制下，各層級(jí)間的關(guān)系相對(duì)減少，各學(xué)部相對(duì)獨(dú)立。這種學(xué)校治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了對(duì)學(xué)生需求的根本性尊重，體現(xiàn)了對(duì)學(xué)校教育教學(xué)核心規(guī)律的尊重，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)更有利于各學(xué)部資源的整合。

切割權(quán)力鏈，是實(shí)行扁平化管理的關(guān)鍵。校長(zhǎng)必須學(xué)會(huì)切割權(quán)力鏈，向組織里的中層和基層人員分權(quán)。這里所謂的切割權(quán)力鏈，指的是要賦予學(xué)部主任相對(duì)應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力。在筆者學(xué)校，學(xué)部主任不僅擁有教師聘用的人事權(quán)，還有單次活動(dòng)不超過(guò)3000元的財(cái)務(wù)支配權(quán)、學(xué)部教師的職稱評(píng)審和評(píng)優(yōu)評(píng)模的推薦權(quán)，以及教師績(jī)效考核權(quán)。只有責(zé)權(quán)對(duì)等，才能激發(fā)管理效能。經(jīng)過(guò)六年多的實(shí)踐，我們已經(jīng)將這種管理模式從學(xué)部延伸到了級(jí)部。年級(jí)主任不僅擁有該年級(jí)教師聘用的人事權(quán)，還有每一次活動(dòng)不超1000元的財(cái)務(wù)支配權(quán)。如此一來(lái)，學(xué)校管理越來(lái)越流暢。需要提醒的一點(diǎn)是，如果校長(zhǎng)舍不得放權(quán)，就一定要慎用學(xué)部制或級(jí)部制管理模式。

在學(xué)校最初實(shí)行扁平化管理模式的時(shí)候，教學(xué)服務(wù)中心主任，也就是傳統(tǒng)意義上的教務(wù)主任，非常苦惱地問(wèn)我：“校長(zhǎng)，那我現(xiàn)在究竟要管什么？”這個(gè)問(wèn)題其實(shí)牽扯到了學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的五個(gè)組成部分間的關(guān)系問(wèn)題，也是非常復(fù)雜且難以解決的一個(gè)問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)本身很容易形成層級(jí)，也就是縱向聯(lián)系，而組織內(nèi)各部門、各崗位之間的相互作用關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系，則必須依靠相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)。如果說(shuō)縱向聯(lián)系的設(shè)計(jì)主要是為了實(shí)施控制，那么橫向聯(lián)系的設(shè)計(jì)則是為了促進(jìn)協(xié)調(diào)和合作。制造矛盾和混亂的，往往是橫向聯(lián)系。經(jīng)過(guò)近一年的實(shí)踐和磨合，教學(xué)服務(wù)中心主任終于找準(zhǔn)他的定位：教學(xué)服務(wù)中心不再具體管老師和學(xué)生，其工作重心側(cè)重于制度的設(shè)計(jì)、各種方案的審定以及對(duì)學(xué)部所能盡的各種服務(wù)，這樣一來(lái)，各個(gè)服務(wù)中心的職責(zé)和權(quán)力也就更加明確，也就避免了相互之間的推諉和扯皮。

啟發(fā)二：學(xué)校產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，肯定在師生相處的地方

教育工作最大的特征是人對(duì)人的影響，因而一所學(xué)校產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，肯定在師生相處的地方。在這里最有可能產(chǎn)生教育效益，帶來(lái)學(xué)生成長(zhǎng)。我們必須關(guān)注兩個(gè)基本問(wèn)題：一是如何增加師生相處的時(shí)間；二是師生相處時(shí)怎樣產(chǎn)生最大效益。

在師生相處時(shí)間方面，我們與教育發(fā)達(dá)國(guó)家尚存差距，尤其是在觀念方面，他們認(rèn)為只有和學(xué)生在一起的時(shí)候，教師才算在工作。而在我們的認(rèn)識(shí)里面，教師從事的備課、教研活動(dòng)、批改作業(yè)、各種會(huì)議等都是工作。但在這個(gè)意義上來(lái)講，盡管這些工作占了教師很多時(shí)間，依然不能算作和學(xué)生的相處時(shí)間。

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筆者學(xué)校通過(guò)各種措施增加老師和學(xué)生相處的時(shí)間。比如鼓勵(lì)老師面批作業(yè)，增加個(gè)別輔導(dǎo)；鼓勵(lì)老師和學(xué)生一起參加課間活動(dòng)，一起用餐；設(shè)計(jì)更多師生共同參與的教學(xué)和非教學(xué)活動(dòng)。

教育學(xué)首先是關(guān)系學(xué)。一般來(lái)說(shuō)，好的教育一定建立在好的師生關(guān)系之上。換句話說(shuō)，良好的師生關(guān)系一般就會(huì)產(chǎn)生好的教育效果。正所謂，“親其師，信其道，受其教。”從某種意義上說(shuō)，學(xué)校也是允許孩子犯錯(cuò)誤的地方。在這里，犯錯(cuò)誤的成本最低。在這里犯過(guò)的錯(cuò)誤，孩子將來(lái)到社會(huì)上能避免重蹈覆轍。就學(xué)校的管理而言，只有當(dāng)我們的運(yùn)行機(jī)制允許學(xué)生犯錯(cuò)，并給教師留足陪伴、引導(dǎo)、教育的時(shí)間與空間時(shí)，容錯(cuò)機(jī)制才可能形成。也就是說(shuō)，學(xué)校要避免對(duì)老師的斤斤計(jì)較，因?yàn)橹贫葘?duì)老師的斤斤計(jì)較，必定帶來(lái)教師對(duì)學(xué)生的斤斤計(jì)較，來(lái)自學(xué)校的壓力就會(huì)通過(guò)老師傳導(dǎo)到學(xué)生身上，這也是許多學(xué)生壓力過(guò)大的根本原因。而承認(rèn)問(wèn)題客觀地存在，是我們保持心平氣和的基礎(chǔ)，允許這些問(wèn)題在一定時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)，才是教育真正的開始。

有人說(shuō)，如果沒(méi)有考試，師生關(guān)系就會(huì)變得融洽。我不完全同意這樣的觀點(diǎn)。我一直覺(jué)得，良好的教育重在過(guò)程，成績(jī)是水到渠成的自然結(jié)果。我也常講，一個(gè)身心健康的學(xué)生，他的學(xué)習(xí)成績(jī)不可能差到哪里。

如果我們平衡不好分?jǐn)?shù)和綜合素養(yǎng)的關(guān)系，我們不僅愧對(duì)學(xué)生，還使他們無(wú)法應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。所以學(xué)校一直強(qiáng)調(diào)，在追求教學(xué)成績(jī)的時(shí)候，不能以犧牲學(xué)生的全面發(fā)展為代價(jià)。同時(shí)，在尊重教育教學(xué)規(guī)律和學(xué)生成長(zhǎng)規(guī)律的前提下，竭盡全力做好應(yīng)試。

啟發(fā)三：學(xué)校治理結(jié)構(gòu)變革服務(wù)學(xué)校課程體系建設(shè)

課程是學(xué)校教育的核心載體，學(xué)校的管理變革必須有效服務(wù)于學(xué)校課程建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)學(xué)校的持續(xù)發(fā)展，所以，學(xué)校應(yīng)站在育人的高度規(guī)劃學(xué)校課程建設(shè)。

學(xué)校課程體系的建設(shè)是與學(xué)校組織變革同步進(jìn)行的，融合了“一貫”優(yōu)勢(shì)，讓課程成為融合的載體，構(gòu)建了“九年一貫育人模型”，形成了以“基礎(chǔ)課程、修身課程、發(fā)展力課程”為三大支柱的，滿足全校學(xué)生綜合發(fā)展為宗旨的“和·悅”課程體系。持續(xù)深化課堂改革，完善了從教走向?qū)W的“135模式”。不斷推動(dòng)學(xué)生發(fā)展評(píng)價(jià)，構(gòu)建了“和·悅”學(xué)生綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)體系。

啟發(fā)四：培育內(nèi)心的“哨兵”

學(xué)校最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自校長(zhǎng)，學(xué)校發(fā)展最大的瓶頸往往也是校長(zhǎng)。事實(shí)上，一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須堅(jiān)定地與“自我感覺(jué)良好”告別，時(shí)刻對(duì)自己和自己所領(lǐng)導(dǎo)的組織保持警覺(jué)。培育內(nèi)心強(qiáng)大的“哨兵”，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的“掃描”應(yīng)該成為自己工作的常態(tài)，甚至應(yīng)該有些夸張地在組織內(nèi)有意設(shè)想面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

筆者學(xué)校是一所新建校，從2017年500多名師生發(fā)展到2020年4000余名師生，所有的學(xué)生都是從其他學(xué)校轉(zhuǎn)來(lái)的，絕大部分老師是從其他學(xué)校調(diào)入或是當(dāng)年新分配來(lái)的老師，就在這樣一所非正常發(fā)展的學(xué)校里面，開啟了基于標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，所有的工作以“從教走向?qū)W”課堂教學(xué)改革為標(biāo)志，實(shí)施了第一次轉(zhuǎn)型。2021年7月，國(guó)家出臺(tái)了“雙減”政策，同時(shí)為了落實(shí)“三個(gè)課堂”、“五育”并舉、課后服務(wù)等相關(guān)政策，在2021年底，學(xué)校積極“落實(shí)‘雙減’，構(gòu)建教育教學(xué)新秩序”，從快速發(fā)展開始向優(yōu)質(zhì)發(fā)展的第二次轉(zhuǎn)型。

李希貴校長(zhǎng)以全球領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·麥克斯韋爾（John Maxwell）的話作為這本書的結(jié)尾，他說(shuō)：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者將自我放到一邊，竭力去培養(yǎng)超越自己的繼任者。他們做好規(guī)劃，在他們依舊以最快的速度奔跑的情況下，淡然自若地將接力棒傳遞下去?！迸囵B(yǎng)超越自己的繼任者，正是我們每一位校長(zhǎng)應(yīng)該追求的境界。

作者單位：陜西省神木市第十一中學(xué) 

責(zé)任編輯：張言